ビジネスインパクトが小さい要因と、そこから脱するための「変革の要諦」は3点に集約されます。
1つ目は戦略です。DXが経営課題や事業課題に紐づかず、個人の短期的・局所的な課題解決にとどまっていることです。この変革の要諦としてはDXの「X」を定義すること。つまり経営や事業の課題を言語化し、それを解決するためのデジタル戦略を立案することです。
アジャイル開発、データ基盤、生成AI、ガバナンス整備などの施策は重要ですが、経営戦略や事業戦略と直接紐づいていないとDXによるイノベーションにはつながりません。まず「解くべきX」を明確に言語化し、現場も腹落ちできる形で共有することが不可欠です。事業ポートフォリオの変革を行うのか、新規事業創出なのか、コア事業からソフトウェア事業へシフトするのかなど、ビジネス変革の姿を定めて、デジタルで何ができるかを考えることです。ポイントは現場が理解できる解像度の高い言語化です。
2つ目は組織です。既存組織、特に各事業部門の影響が強く残り、横断連携ができないことで変革の推進力が弱まるケースです。各事業部の細かい課題への支援や対応が中心になってしまい、事業横断での変革支援が進まないというご相談を受けることもあります。ここで重要なのは、DX組織のミッションは事業の変革であり、変革組織は経営・現場・事業のハブとなって事業変革を主導することがポイントです。事業ごとの個別変革は社員が自律的に行っていけるように支援し、変革組織は横断テーマに集中する体制へ移行する組織戦略が必要です。
DX組織は事業変革組織に変わっていく必要があります。そのミッションは「経営課題Xの特定KPI設計」「注力すべき事業領域とデジタル施策の策定」「変革が実行できる組織への構造変換」の3つです。
3つ目は変革の実行です。
ツール導入により足元の課題を解決して、それで満足してしまい、大きな効果を享受できない落とし穴があります。
重要なのは、IT資産を経営資源と捉え、社員や組織がそれらを使いこなして戦略を実行するために何ができるのかを考え続けることです。そのためのスキルと仕掛けづくりを、単なるITスキルと区別して「デジタルケイパビリティ」と呼びます。私たちはこれが最も重要と考えております。
デジタルケイパビリティを私たちでは次の5つに定義しています。
①デジタル活用戦略構築能力：経営・事業課題に対するデジタルの寄与できる領域と役割の可視化、レバレッジの高い重点投資分野を見極める能力
②デジタル活用コミュニケーション能力：IT・ユーザー部門・経営が一体となって理解し迅速なアクションの仕掛けを可能にする基礎能力
③業務デザイン能力：既存制約に囚われず、業務の可視化・改善・標準化を作成し、誰もが理解できる形にできる能力
④投資判断・モニタリング能力：明確なKPI設定と正しい投資判断の基礎となるIT投資を正しく把握する能力
⑤チェンジリーダー開発能力：企業変革の中枢を担う業務やデジタルに精通した専門人材を育成する能力
デジタルケイパビリティの獲得には私たちのような「外の力」だけではなく、自社の社員・組織が自ら獲得するという強い覚悟が必要になります。デジタルケイパビリティを社内に蓄積するためのボイントとそのための具体的な行動としては以下があります。
①経営・事業目標に対するデジタルの役割の言語化と社員によるKPIの腹落ち感
ここではトップの強いメッセージと、現場に戦略を落とし込む泥臭い活動、たとえば全国の各拠点を回って定着させていくなどの活動も重要になってきます。
②知識を活用力へ昇華させる「背中を見せる」デジタル変革の現場
先行者が変革をリードし、後進に背中を見せる、すなわち個別のDXテーマの推進、プログラムマネジメントなどを学び実践できる現場を、いかに作っていくかが重要です。
③自立推進のための標準化と仕掛け作り
課題を理解把握したうえで自律的に改善のアクションを起こせるような環境づくりが必要です。そのためには私たちでは「社員のコンサル化」と呼んでいますが、業務課題分析を誰でも推進できるスキームで標準化し、共通の基盤として誰でも活用や管理ができるようになっていく環境を目指して行く必要があります。
④デジタルケイパビリティを持続させるための組織・運用
持続的な組織活動を進めていくためにはリソースを補うための人材登用、デジタルケイパビリティの要件の可視化と定量モニタリング、人材評価項目や配置/育成の推進がポイントなります。
⑤経営インパクトを最大化するIT投資ガバナンス
全社横断の投資委員会設立、四半期単位の投資対効果評価・継続可否判断などを行う。
これら5つのポイントを、外の力に頼りきらず自分ごととして推進することが重要です。
